1.           Überblick über den Markt für Core Banking

Der Markt für Core-Banking-Projekte ist nach wie vor groß und wächst. Verschiedene Marktanalysen zeigen eine CAGR zwischen 12% und 17% weltweit bis 2032/2033, während die europäischen Wachstumsraten bei etwa 7% bis 8% liegen, was die aktuelle globale Marktgröße bis 2030 auf  20 Milliarden bis 50 Milliarden anhebt. Einerseits gibt es immer noch viele etablierte Banken, die auf älteren Technologie-Stacks basieren und nun ihre architektonischen und technologischen Grenzen in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit an neue Marktbedürfnisse und die Erfüllung der Erwartungen ihrer Kunden erreichen. Andererseits gibt es immer noch großes Potenzial für „nicht-traditionelle“ Finanzdienstleister, die Core Banking-Systeme benötigen.

Der Anbieter-Markt für Core Banking-Systeme (CBS) ist grob in drei Segmente unterteilt:

      I.        Traditionelle CBS-Anbieter (gegründet vor 2010), die in den letzten Jahren die technologische Modernisierung vorangetrieben haben, sodass sie derzeit eine architektonisch und technologisch solide Plattform mit einer breiten Palette von Funktionen anbieten können. Da die Verkaufszahlen hoch bleiben, haben diese Hersteller genügend Ressourcen und Kapital, um weiterhin an der Modernisierung ihrer Plattformen zu arbeiten. Beispiele sind (keine vollständige Liste):

Abb. 1:     Beispiele traditioneller CBS-Anbieter mit umfassender technologischer Modernisierung

     II.        Neue CBS-Anbieter (gegründet nach 2010) haben in den letzten Jahren Banklösungen auf der Grundlage aktueller Architekturparadigmen entwickelt. Diese sind jedoch meist funktional auf einzelne Produkte und Kundensegmente (wie Verbraucherkredite) ausgerichtet. Sie bieten teilweise hervorragende Lösungen mit herausragenden Merkmalen in diesen Bereichen. Im Allgemeinen ist der funktionale Umfang im Vergleich zu den traditionellen CBS-Anbietern, die eine längere Vorgeschichte bei der Anpassung von Funktionen an ihre Plattformen haben, begrenzt. Beispiele sind (keine vollständige Liste):

Abb. 2: Beispiele neuer CBS-Anbieter

    III.        Traditionelle CBS-Anbieter, die noch keine umfassende technologische Modernisierung vorgenommen haben und bis heute in Nischenmärkten (regional, Kundensegmente, Produkte) aktiv bleiben. Während sie weiterhin eine breite Palette von Funktionen anbieten, bleiben ihre Architekturen hinter den aktuellen Marktstandards in Bezug auf Modularität, Integrationsmöglichkeiten, Cloud-Nutzung und Flexibilität hinsichtlich sich ändernder Marktanforderungen zurück. Beispiele sind (keine vollständige Liste):

Abb. 3: Beispiele traditioneller CBS-Anbieter ohne umfassende technologische Modernisierung bis jetzt

Darüber hinaus haben viele führende Neobanken, z. B. Revolut, Monzo, TradeRepublic, mit hervorragenden Bankprodukten in ihrem spezifischen Marktsegment eigene Plattformen aufgebaut, die nicht als Technologieprodukte verfügbar sind).

Basierend auf unseren 20+ Jahren Beobachtung des CBS-Marktes glauben wir fest, dass der Anbieter-Markt künftig eine Konvergenz zwischen „traditionellen CBS-Anbietern mit modernisierten Technologiebasis“ und „neuen CBS-Anbietern auf der Grundlage modernster Technologiebasis“ sehen wird.

Traditionelle CBS-Anbieter mit modernisierten Technologiebasis

Traditionelle Anbieter (wie Temenos, Oracle, Finacle, Intellect Design Arena, ...) haben ihre Lösungen ursprünglich um die Jahrtausendwende entwickelt. Lösungen, die im Wesentlichen auf relationalen Datenbanken und Anwendungsservern basieren. Diese etablierten Lösungen wurden mit ihren funktional umfassenden, aber typischerweise monolithischen Architekturen zu einem Engpass in der Weiterentwicklung von Bankenarchitekturen Mitte der 2010er Jahre - mit einer übermäßig langsamen Änderungsrate und hohen Integrationskosten usw.

Aufgrund ihrer Geschichte und ihrer weit verbreiteten Nutzung auf dem Markt bieten die traditionellen Anbieter umfangreiche „Out-of-the-Box“-Funktionalitäten, die eine breite Palette von Bankprodukten vom Einzelhandel bis zum Unternehmensbanking abdecken. Neben Standardprodukten im Einzelhandelsgeschäft (Girokonten, Karten, Zahlungen, Verbraucherdarlehen und Hypotheken) sind die Core Banking-Systeme auch in der Lage, komplexe Produkte im Firmenkundenbereich, wie Syndizierte Kredite, umfangreiche Sicherheiten- und Vermögensverwaltung sowie Projektfinanzierung „out of the box“ zu unterstützen. Sie unterstützen auch alle Kundensegmente - von Privatkunden, KMU bis hin zu großen Unternehmen, einschließlich ihrer komplexen Autorisierungsstrukturen. Das Angebot wird durch zusätzliche Unterstützungsfunktionen wie Risikomanagement und Dokumentenmanagement ergänzt, die nicht Teil des engeren funktionalen Kerns des Bankings sind, aber dennoch erforderlich sind, um eine Bank zu betreiben.

In den letzten Jahren haben diese Anbieter intensiv an der Modularisierung ihrer früheren monolithischen Kerne und der Erweiterung der Integrationsmöglichkeiten gearbeitet. Umfassende APIs werden bereitgestellt, um die Core Banking-Systeme besser mit den umgebenden IT-Systemen zu integrieren. Ereignisse, die durch den Kern generiert werden, um ereignisgesteuerte Ansätze zu unterstützen. Die Integration in Streaming-Infrastrukturen wie Kafka wird ebenfalls zu einer gängigen Fähigkeit der Plattformen. Bereits dabei ermöglicht es die Bereitstellung moderner Daten- und Analytics-Plattformen und anderer IT-Systeme mit Echtzeitdaten aus dem Kern. Gleichzeitig sind die klassischen ETL-batchorientierten Methoden oft weiterhin verfügbar.

Neben den Verbesserungen der Integrationsfähigkeiten durch APIs sehen wir einen starken Vorstoß zur besseren Modularisierung der früheren monolithischen Architekturen. Um dieses Ziel zu erreichen, verschiebt sich die Philosophie in Richtung eines „sauberen Kerns“-Ansatzes: Anpassungen und Erweiterungen des Standards werden nicht mehr innerhalb des Kerns (als benutzerdefinierter Code) implementiert, sondern in externen Systemen, die über APIs, Ereignisse oder Streaming integriert sind. Infolgedessen bleiben die Core Banking-Prozesse weitgehend standardisiert und unverändert. Differenzierende und oft sich ändernde Prozesse für die Bank (z. B. Kunden-Onboarding oder Produktvergabe-Prozesse) werden daher außerhalb des Kerns in modernisierten Architekturrahmen implementiert.

Zusätzlich zur Modularisierung haben die etablierten Anbieter weitere Plattformen auf der Grundlage von Mikrodiensten für moderne Kunden-Frontend-Realisierungen und moderne kundenbezogene Prozesse (z. B. Onboarding, Origination) entwickelt.

Technologisch basieren die Kernkomponenten weiterhin auf relationalen Datenbanken und Anwendungsservern. Mit der Verbreitung virtueller und Cloud-Umgebungen wurden die Komponenten containerisiert, sodass sie je nach IT-Strategie der Bank oder manchmal auf einzuhaltende regulatorische Anforderungen in Cloud-Umgebungen oder lokal betrieben werden können. Einige der Komponenten, z. B. die Datenbank, sind jedoch immer noch recht groß. Es ist eher cloud-ermöglichte als cloud-nativ. Der Betrieb in containerisierten Umgebungen nutzt die Skalierungs- und Hochverfügbarkeitsmechanismen der Container-Infrastruktur und moderne Datenbanksoftware. Die meisten Anbieter bieten jetzt auch SaaS-Lösungen für ihre Produkte in bestimmten Märkten an. Bei neuen Funktionen bevorzugen viele etablierte Anbieter zunehmend die Option, diese entweder hauptsächlich oder ausschließlich als Cloud-Lösungen anzubieten.

Neue CBS-Anbieter auf der Grundlage modernster Technologiebasis

Die Plattformen der neuen Anbieter (Mambu, 10xBanking, Tuum und ThoughtMachine, Innus usw.) basieren von Anfang an auf modernen Technologien und architektonischen Prinzipien. Sie verfolgen alle einen API-first-Ansatz, nutzen cloud-native, ereignisgesteuerte Architekturen und bauen auf Mikrodiensten und komposierbaren Architekturen auf. Insgesamt zielt dieser architektonische Ansatz darauf ab, einzelne - viel kleinere - Komponenten weiter zu entkoppeln und es einfacher zu machen, einzelne Funktionsmodule zu erweitern, zu aktualisieren oder zu ersetzen. Darüber hinaus können die fein granularen Komponenten in virtualisierten oder Cloud-Umgebungen präziser betrieben und skaliert werden. Insgesamt verspricht dieser Ansatz, eine flexiblere und agilere Reaktion auf sich ändernde Bedingungen zu ermöglichen.

Aus funktionaler Sicht sind die Plattformen der neueren Anbieter in der Regel aus einem Fokus auf Verbraucherkredite oder andere spezialisierte Bereiche gewachsen, was bedeutet, dass ihre Funktionssätze im Vergleich zu den traditionellen Anbietern begrenzt bleiben. Typischerweise umfassen sie Produktkonfiguration, Kundenverwaltung, Kontoverwaltung, Zahlungen und die Ausgabe von Debit- und Kreditkarten. Die Funktionen werden manchmal durch innovative Merkmale ergänzt, die etablierte Anbieter noch nicht übernommen haben. Mit dem Wachstum der neuen Anbieter erweitern sie schrittweise ihren Funktionsumfang – Schritt für Schritt zusammen mit ihren Kunden. Die Schaffung einer Markttraktionsbasis ist daher von größter Bedeutung für die neuen CBS-Anbieter, um sich für eine erfolgreiche zukünftige Positionierung auf dem Markt zu etablieren. Die neuen Anbieter liefern im Allgemeinen einen schlanken Kern - und in den meisten Fällen nur das. Weitere Funktionen wie die Implementierung von Benutzeroberflächen, kundenorientierten Prozessen (Onboarding und KYC, Origination), Risikomanagement, Compliance-Reporting und Zahlungstransaktionsintegration müssen entweder von der Bank selbst erstellt oder von anderen Anbietern bezogen und integriert werden. Dies ermöglicht die Entwicklung einzigartiger Lösungen, die speziell auf die jeweilige optimierte Benutzererfahrung zugeschnitten sind.

Ursprünglich für Cloud-Umgebungen konzipiert, sind diese Lösungen vollständig cloud-nativ und daher entweder als Software as a Service (SaaS) oder Platform as a Service (PaaS) verfügbar. Sie sind typischerweise cloud-agnostisch und kompatibel mit großen Hyperscalern wie AWS, Google Cloud und Microsoft Azure. Einige Anbieter unterstützen auch den Betrieb auf dem OpenShift-Stack oder Kubernetes, was lokale Installationen ermöglicht. Die genauen Betriebsmodelle hängen vom Anbieter ab.

Der Markt hat sich für traditionelle Anbieter über die letzten 20+ Jahre herauskristallisiert. Anbieter, die ihre Plattformen umfassend modernisiert haben, erzielen weiterhin hohe Verkaufszahlen. Andere, mit weniger umfangreicher Modernisierung, bleiben in ihren Nischen oder verlassen den Markt durch Übernahmen durch größere Akteure, die dann die Kundenbasis in ihr Kernprodukt überführen.

Die neuen Anbieter – die meisten von ihnen gegründet nach 2010 – haben jeweils noch eine begrenzte Kundenbasis. Sie sind in der Regel extern finanziert durch die Inkubatoren großer Banken oder Wagniskapitalgeber. Wenn das organische Wachstum des Core Banking-Marktes verlangsamt, wird in den nächsten Jahren mit einer Konsolidierung der neuen Anbieter zu rechnen sein.

CBS Anbieter	Gründungsjahr	Hauptinvestoren	Wichtigste Kunden
	2011	CommerzVentures, Kizoo, Point Nine, Bessemer Venture s, TCV, EQT, Tiger Global	N26, Raiffeisen, Banco Estado, ABN Amro
	2014	ING, JP Morgan Chase, Standard Chartered, Lloyds Banking	Lloyds, Standard Chartered, SEB
	2016	BlackRock, JO Morgan Chase, Olyver Wyman, CPP	Chase, Westpac, Old Mutual
	2016	Visa, Amazon, Softbank, Accel	BTG Pactual, Citi Nicaragua, Dynamoney
	2019	CommerzVentures, Portage Ventures, Citi Ventures	LHV, CrediNord

Abb. 4: Neue CBS-Anbieter (nicht vollständig)

Insgesamt können wir schließen, dass der CBS-Anbietermarkt weiterhin fragmentiert bleibt, mit vielen Akteuren, die sich global, regional und sogar sehr lokal positionieren. In diesem fragmentierten Umfeld gewinnen die neuen Akteure Marktanteile, aber bei insgesamt wachsendem Volumen sehen wir auch, dass die traditionellen Anbieter ihre Produkte weiterentwickeln, aber sie im Allgemeinen nicht durch die neueren Anbieter ersetzt werden. Beide Segmente des Anbietermarktes haben spezifische Herausforderungen zu bewältigen, um sich für die Zukunft gut zu positionieren, insbesondere da eine Konsolidierung der Anbieter irgendwann zu erwarten ist.

2.           Herausforderungen der Banken bei der Auswahl der richtigen Core Banking-Systeme

Die Bestimmung der richtigen Strategie für die Einführung oder den Austausch und die Weiterentwicklung einer Softwareplattform für eine Bank bleibt eine komplexe Aufgabe mit Entscheidungen – das heißt schwierigen Abwägungen.

Es gibt im Wesentlichen fünf Abwägungen zu berücksichtigen:

Funktionale Breite und Tiefe im Vergleich zu moderner Technologie, Flexibilität und Agilität

Im Allgemeinen bieten traditionelle Anbieter umfangreiche Funktionen auf der Grundlage solider Technologie mit guter Flexibilität und Cloud-Skalierbarkeit, während neue Anbieter mit ihrem modernen komposierbaren Architekturparadigma, Cloud-Nativität, Flexibilität und Agilität glänzen.

Abb. 5: Funktionale und architektonische Abwägungen zwischen neuen und traditionellen CBS-Anbietern

Die Grenze verschwimmt jedoch. Mit wachsender Marktdurchdringung (und Zeit) bieten die neuen Anbieter ein breiteres Set von Funktionsmodulen, während traditionelle Anbieter ihre Integrationsfähigkeiten verbessern und somit eine einfachere Integration spezialisierter Plattformen (z. B. Erfahrungsmanagement-Plattformen) ermöglichen.

Grundsätzlich kann die Abwägung zwischen „Funktionsreichtum von der Stange“ und „maximaler Flexibilität durch komponierbare Architekturen“ nur klar entschieden werden, wenn Banken ihre eigenen Differenzierungsfaktoren auf dem Markt ausdrücklich klären.

Die folgende Grafik zeigt ein Beispiel für den Vergleich zwischen drei CBS-Herstellern in einem realen Projekt

Abb. 6: Beispiel Bewertung des Core Banking Systems

Operational Model: Cloud (SaaS, PaaS, IaaS), lokale oder hybride Betriebsmodelle

Die Optionen, die von den verschiedenen Anbietern für Bereitstellung und Betrieb angeboten werden, sind unterschiedlich, abhängig vom Anbieter:

Abb. 7: Vergleich von Bereitstellung und Betrieb zwischen neuen und traditionellen CBS-Anbietern

Da die Lösungsmöglichkeiten für Cloud- oder On-Premise-Installationen unterschiedlich sind, müssen Banken frühzeitig bewerten, welche Betriebsmodelle hinsichtlich folgender Schlüsselaspekte machbar sind: regulatorische Anforderungen, IT-Strategieprinzipien, intern verfügbare Talente, weitere allgemeine Risikoperspektiven für den Betrieb des IT-Kerns der Bank.

Anbieterlandschaft: Ein Hauptanbieter versus mehrere Anbieter

Neben den technischen Integrationsaspekten, die oben besprochen wurden, muss die gesamte Anbieterlandschaft, die erforderlich ist, um den erforderlichen Funktionsumfang abzudecken, von den Entscheidungsträgern der Banken berücksichtigt werden:

Die neuen CBS-Anbieter bieten oft einen fokussierten „schlanken und standardisierten Kern“ mit sehr guten Integrationsmöglichkeiten, aber nicht mehr als das. Zusätzliche Funktionalitäten, die in der Bank erforderlich sind, müssen daher von zusätzlichen Anbietern gekauft oder von der Bank selbst erstellt werden, gefolgt von einem Integrationsaufwand unter der Verantwortung der Bank. In diesem Fall müssen eine größere Anzahl von Anbietern/Lösungen dauerhaft mit technischen, operativen Governance- und Kostenmanagementaspekten verwaltet werden.

Auf der anderen Seite bieten die etablierten Anbieter ein breiteres Spektrum an „Out-of-the-Box“-Funktionalitäten aus eigener Kraft, wodurch die Anzahl der zu verwaltenden Anbieter reduziert wird, was jedoch zu einer größeren Anbieterbindung führt.

 Transformationsansatz: Transformierung eines bestehenden CBS oder Hinzufügen eines Sidecars

Banken, die bereits ein Core Banking-System haben, müssen entscheiden, ob sie das aktuelle Core Banking-System ersetzen oder ein neues Bankensystem für ein neues Produktangebot (als Sidecar) einführen.

Eine vollständige Migration einer bestehenden Core Banking-Lösung auf ein neues Core Banking-System ist in der Regel ein komplexer und mühevoller Prozess mit hohem Aufwand auf der Geschäfts- und IT-Seite. Ein wichtiger Aufwand bei einer Core Banking-Transformation besteht darin, alle aktuellen Prozesse im tatsächlichen System zu bewerten, sie mit den im neuen System angebotenen Standardfunktionen zu vergleichen und die Änderungen zu definieren. Die zweite aufwendige Aufgabe ist die Migration, einschließlich langlaufender Verträge und langanhaltender Transaktionshistorien. Manchmal ist es auch erforderlich, Funktionen einzurichten, die nur von alten bestehenden Verträgen genutzt werden.

All diese Aspekte und mehr müssen aufgrund der Natur des Bankgeschäfts berücksichtigt werden: Es ist ein komplexes Gebiet, in dem zahlreiche Fähigkeiten vom Kundeninterface über Initiierungs- und Serviceprozesse, transaktionale Buchungen und Berichterstattung konsistent von einer alten IT-Umgebung in eine neue Systemlandschaft überführt werden müssen.

Bei einem Sidecar-Ansatz wird das neue Core Banking-System für ein neues Produktangebot oder zur Ansprache neuer Kundensegmente über neue Kanäle oder zur Expansion in weitere Regionen/Länder eingeführt. Das neue Angebot wird im neuen System verarbeitet, während das bestehende Geschäft (Kunden, Produkte usw.) weiterhin im bestehenden Core Banking-System bedient wird. Mit der Zeit können bestehende Produkte oder Kundensegmente schrittweise auf die neue Lösung migriert werden. Dieser Ansatz hat erheblich geringeren Aufwand für die ursprüngliche Einrichtung des neuen Systems, erfordert jedoch, dass zwei Banksysteme über einen angemessenen Zeitraum parallel betrieben werden. Typischerweise erfordern die nachgelagerten Anforderungen des Risikomanagements und der Berichterstattung eine Integration von Daten aus den verschiedenen CBS-Umgebungen, was für den täglichen Bankbetrieb schnell herausfordernd und kostspielig werden kann.

Die dritte Option besteht darin, das bestehende Core Banking-System einer Bank auf einen sauberen Kern zu fokussieren und differenzierende Funktionalitäten in dedizierte (spezialisierte) Module außerhalb des Kerns zu verlagern. Dieser Aufwand beginnt mit der Verbesserung der Integrationsmöglichkeiten des bestehenden Core Banking-Systems, idealerweise als Upgrade durch den Systemanbieter und schrittweise der Abtrennung bestehender Funktionalitäten. Sobald der Kern „gereinigt“ ist, könnte er ein geeigneterer Ausgangspunkt für einen vollständigen Austausch durch eine neue Lösung sein.

Häufige Erfahrungen haben gezeigt, dass für bestehende Banken mit gewachsenen IT-Landschaften, die auf „eher alten“ Core Banking-Lösungen basieren, der Weg in eine moderne Landschaft mit einem neuen CBS die entscheidendere Abwägung ist als die Auswahl des zukünftigen CBS-Produkts.

Lizenzmodelle und Kosten

Die Kosten, die für die Implementierung, Lizenzierung und den Betrieb der Core Banking-Lösung anfallen, sind sicherlich ein wichtiger Faktor bei der Auswahl eines Core Banking-Systems und der angrenzenden Systeme.

Das bevorzugte kommerzielle Modell hat sich zunehmend auf Abonnements etabliert, die aus einer jährlichen festen Grundgebühr plus nutzungsabhängiger Gebühr (pro Konto, pro Transaktion, pro verarbeitetem Volumen oder Wert usw.) bestehen. Daher müssen die Kosten sorgfältig verhandelt werden, basierend auf den Annahmen über tatsächliche und erwartete Volumina. Es ist immer das Ziel, ein kluges Gleichgewicht zwischen Flexibilität, Teilung der Vorteile/Risiken, Stabilität bei zukünftigen Kosten usw. zu finden. Einige etablierte traditionelle Anbieter bieten weiterhin Modelle mit einer unbefristeten Lizenz an, die durch separate Wartungskosten ergänzt werden.

Nach unserer Erfahrung hängen Lizenz- und Implementierungskosten im Allgemeinen nicht davon ab, ob ein traditioneller oder ein neuer Anbieter bevorzugt wird. Vielmehr hängen die Kosten von den spezifischen Angeboten für den jeweiligen Umfang der Implementierung oder Transformation des Core Banking ab. TCO-Vergleiche basierend auf gut definierten Geschäftsszenarien über einen Zeitraum von 5 Jahren einschließlich Sensitivitätssimulationen bieten eine transparente und strukturierte Sicht auf die zu erwartenden Kosten im Zusammenhang mit dem Core Banking-System. Dies in Relation zu den erwarteten Einnahmen aus den Bankprodukten, die innerhalb der Plattform verarbeitet werden, sorgt für Klarheit hinsichtlich der Relevanz des Kostenaspekts im Vergleich zu den zuvor beschriebenen anderen Abwägungen.

Die folgende Illustration zeigt den Kostenvergleich für die Auswahl des Core Banking für eine Greenfield-Einrichtung einer neuen Bank. Absolutzahlen sind willkürlich, die Verhältnisse zwischen Zahlen spiegeln die tatsächlichen Kostenindikationen wider. Die Zahlen beinhalten nur die Kosten, die direkt mit dem CBS verbunden sind, keine zusätzlichen Projektkosten oder Kosten für wesentliche Ergänzungen.

Abb. 8: Vergleich der Kostenindikationen für ein Core Banking-Projekt

3.           Empfehlungen für Banken bei der Auswahl eines Core Banking-Systems

Die Auswahl eines Core Banking-Systems ist eine strategische Entscheidung, die die Fähigkeiten der Bank auf dem Markt für > 5 Jahre prägen wird.

Strategische Auswahl

Eine umfassende Definition der strategischen Richtung für die kommenden Jahre (> 5) ist daher notwendig

• Festlegung, in welchen Bereichen (Produkte - Struktur und Bedingungen -, Kundensegmente, Benutzererfahrung, datengetrieben usw.) sich die Bank von anderen differenzieren möchte und in welchen Teilen nicht.

• Analyse der erforderlichen Flexibilität und Agilität für die verschiedenen Geschäftsbereiche. In welchen Bereichen muss die Bank in Zukunft schnell und flexibel auf externe Veränderungen reagieren, und in welchen Bereichen reicht langsame Veränderung aus?

• Definition des Betriebsmodells für die neue Banking-Plattform, insbesondere welche Teile (funktional und technisch) extern bezogen werden können und welche Teile von der Bank selbst entwickelt werden sollten. Dazu gehört auch eine Bewertung, wo individuelle Best-in-Class-Lösungen für das Geschäftsmodell erforderlich sind und in welchen Bereichen gute Standardfunktionalitäten ausreichend sind. 

• Klärung der regulatorischen und internen Rahmenbedingungen bezüglich der Cloud-Nutzung.

Auswahl der Core Banking-Software

• Klärung, ob die Bank eine umfassende, sofort einsatzbereite Lösung bevorzugt, die weniger flexibel und nicht an der Spitze der Technologie ist, oder ob die Bank mit einer hochflexiblen, komposierbaren Architektur arbeiten möchte, bei der fehlende Funktionen intern entwickelt oder von Drittanbietern integriert werden müssen.

• Überprüfen, ob die Software im gewünschten/benötigten Betriebsmodell (SaaS, PaaS, Cloud unter eigener Verantwortung oder lokal) entwickelt und betrieben werden kann?

• Sicherstellen, dass ausreichende Ressourcen auf der Geschäfts- und IT-Seite für die Bereiche verfügbar sind, die die Bank benötigt, um spezifische Funktionalitäten in den Bereichen zu entwickeln, in denen die ausgewählte Core Banking-Software nicht ausreichend Unterstützung bietet. Dazu gehören alle relevanten Geschäfts- und IT-Fähigkeiten.

Transformationspfad

Zum Transformationspfad, d.h. insbesondere zu der Frage, ob das bestehende Core Banking-System in Teilen bestehen bleiben kann (Sidecar) oder vollständig ersetzt werden muss, sollten folgende Themen analysiert werden:

• Welche Integrationsmöglichkeiten bietet das bestehende Core Banking-System in einer modernen Architektur, die an aktuellen Paradigmen ausgerichtet ist (APIs, Ereignisse, Streaming usw.)?

• Können Teilfunktionen aus dem bestehenden Core Banking-System entfernt und extern entwickelt werden (mit neuen Technologien und Plattformen) auf eine maßgeschneiderte Weise? Auf diese Weise wird das Core Banking-System schrittweise auf einen „sauberen Kern“ zurückgeführt, ohne es migrieren zu müssen.

• Können neue differenzierende Funktionen mit den bestehenden Optionen in ein bestehendes Core Banking-System integriert werden?

• Bietet der Rest genügend Funktionen, um noch eine Weile weiter zu betreiben, sodass eine schrittweise Migration möglich ist?

  
  

4.           Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Auswahl und Implementierung eines neuen Core Banking-Systems kein Vorgehen von der Stange ist. Jede Finanzinstitution muss ihre einzigartige Marktstrategie definieren, entscheiden, welche funktionalen Bereiche die höchste Flexibilität erfordern, und das Betriebsmodell bewerten, das am besten zu ihren regulatorischen und organisatorischen Anforderungen passt. Egal, ob sie sich für eine umfassende, aber weniger flexible Lösung entscheiden oder eine schlanke, moderne Architektur anstreben, die mehr interne und externe Integrationen erfordert – das Ziel bleibt, das richtige Gleichgewicht zwischen Funktionalität, Technologie und Kosten zu finden. Durch die Festlegung klarer Prioritäten und die Entwicklung eines sorgfältig gestuften Transformationspfades können Banken sicherstellen, dass die gewählte Lösung sowohl aktuelle Bedürfnisse als auch zukünftige Ambitionen unterstützt.